Radikale Akzeptanz: Wie Führungskräfte nach Rückschlägen wieder handeln

Es ist ein ganz gewöhnlicher Tag: Ein seit Langem gebuchter Behördentermin platzt in letzter Minute. Kurz darauf hat das Fahrrad einen Platten und der Fahrradladen ist heillos überlastet.

Nichts davon ist wirklich dramatisch. Und doch reichen solche Situationen manchmal aus, um den inneren Stresspegel deutlich steigen zu lassen.

Man kann sich darüber ärgern, die Umstände verfluchen und gedanklich immer wieder um die Frage kreisen, warum die Dinge ausgerechnet jetzt nicht so laufen, wie sie sollten. Oder man versucht etwas anderes: die Situation im Moment genau so anzuerkennen, wie sie ist.

Was radikale Akzeptanz für Führung bedeutet und was nicht

Die Psychologin Marsha Linehan hat im Rahmen der dialektisch-behavioralen Therapie eine Haltung beschrieben, die als radikale Akzeptanz bezeichnet wird.

Gemeint ist damit nicht, eine unangenehme Situation gutzuheißen oder sich resigniert mit ihr abzufinden. Vielmehr geht es darum, die gegenwärtige Realität anzuerkennen, anstatt zusätzliche Kraft in den Kampf gegen etwas zu investieren, das im Augenblick ohnehin nicht verändert werden kann.

Was zunächst wie eine psychologische Strategie für persönliche Krisen klingt, ist auch für Führung von großer Bedeutung.

Denn dort sind die Einsätze meist größer als bei einem geplatzten Behördentermin oder einem platten Fahrradreifen: Budgets werden gekürzt, Organisationen restrukturiert, Mitarbeitende verlassen das Unternehmen, Projekte scheitern oder sicher geglaubte Aufträge gehen verloren.

Gerade dann entscheidet sich, ob eine Führungskraft ihre Energie im Widerstand gegen die Realität bindet oder ob sie beginnt, mit der Realität zu arbeiten.

Radikale Akzeptanz bedeutet deshalb keineswegs ein resigniertes „Ist eben so“. Sie unterscheidet sehr deutlich zwischen Akzeptieren und Zustimmen.

Ich kann eine Entscheidung für falsch halten und dennoch anerkennen, dass sie getroffen wurde. Ich kann eine Budgetkürzung kritisieren und zugleich akzeptieren, dass mir dieses Budget momentan nicht zur Verfügung steht. Ich kann über den Verlust eines wichtigen Mitarbeiters enttäuscht sein und trotzdem begreifen, dass meine Führungsaufgabe nun darin besteht, unter veränderten Bedingungen weiterzuarbeiten.

Genau darin liegt die paradoxe Kraft der Akzeptanz: Erst wenn ich aufhöre, meine Energie darauf zu verwenden, dass die Wirklichkeit anders sein müsste, kann ich mich wieder der Frage zuwenden, was unter den gegebenen Bedingungen möglich ist.

Warum Widerstand gegen die Realität Kraft kostet

In meiner Coaching-Praxis begegnet mir dieses Muster regelmäßig.

Dann fallen Sätze wie: „Das ist doch nicht fair. Wir haben monatelang auf dieses Budget hingearbeitet.“ Oder: „Ich habe mich enorm engagiert, Überstunden gemacht und auf Urlaub verzichtet, und jetzt bekommt ein Kollege die Projektleitung.“

Solche Bewertungen können vollkommen nachvollziehbar und mitunter auch sachlich berechtigt sein. Problematisch werden sie, wenn sie das Denken dauerhaft an eine Realität binden, die bereits vergangen ist: an das Budget, das eigentlich hätte kommen sollen; an die Entscheidung, die anders hätte ausfallen müssen; an die Anerkennung, die man erwartet hatte.

Dann entsteht eine entscheidende Führungsfrage: Will ich weiterhin darüber nachdenken, wie die Situation hätte sein sollen, oder beginne ich zu überlegen, was ich mit der Situation tun kann, die tatsächlich vor mir liegt?

Auch aus neurowissenschaftlicher Sicht ist diese Unterscheidung relevant. Der präfrontale Kortex spielt eine wichtige Rolle bei komplexen kognitiven Leistungen wie Arbeitsgedächtnis, Planung, Aufmerksamkeitssteuerung und flexiblem Problemlösen.

Eine viel zitierte Übersichtsarbeit der Yale-Neurowissenschaftlerin Amy Arnsten zeigt, dass insbesondere unkontrollierbarer Stress die Funktionsfähigkeit präfrontaler Netzwerke beeinträchtigen kann. Dabei können bereits akute Stressreaktionen kognitive Leistungen beeinträchtigen; länger anhaltender Stress kann darüber hinaus strukturelle Veränderungen in präfrontalen neuronalen Netzwerken begünstigen.

Für Führungskräfte ist das hoch relevant. Wer gedanklich dauerhaft in Ärger, Kränkung oder Angst gebunden bleibt, beansprucht einen erheblichen Teil seiner Aufmerksamkeit für die Auseinandersetzung mit dem Geschehenen. Genau diese Aufmerksamkeit fehlt dann möglicherweise für die entscheidenden nächsten Schritte.

Vom Verlust zur Handlungsfähigkeit: ein Führungsbeispiel

Eine Bereichsleiterin im Gesundheitswesen habe ich in einem Coaching-Prozess begleitet. Nach einer kurzfristigen Restrukturierung wurde ihr ein erheblicher Teil ihres Teams entzogen.

Wochenlang kreiste sie um die Frage, warum ausgerechnet ihr Bereich betroffen war. Auch in Besprechungen beschäftigte sie sich immer wieder mit der Entscheidung der Geschäftsführung.

Die entscheidende Veränderung entstand, als sie begann, zwei Fragen voneinander zu trennen: War die Entscheidung richtig? Und: Ist die Entscheidung momentan Realität?

Die erste Frage durfte weiterhin kritisch beantwortet werden. Für ihre aktuelle Führungsaufgabe war jedoch die zweite Frage wichtiger.

Als sie die veränderte Personalsituation zunächst als gegeben behandelte, entstand wieder gedanklicher Spielraum für eine neue Frage: Wie können wir mit den verbleibenden Kapazitäten dafür sorgen, dass unsere wichtigsten Prozesse weiterhin funktionieren?

Aus dieser Frage entwickelte sich schließlich ein schlankeres Übergabemodell. Eine Situation, die zunächst ausschließlich als Verlust erlebt wurde, führte damit zu einer Lösung, die unter den früheren Bedingungen vermutlich gar nicht gesucht worden wäre.

Was die Forschung nahelegt und was sie nicht belegt

Diese Unterscheidung wird besonders wichtig, wenn wir mit Situationen konfrontiert werden, die tatsächlich schmerzhaft sind.

Ein wichtiger Kunde geht verloren. Eine langjährige Leistungsträgerin kündigt. Ein Projekt, in das viel Zeit und Herzblut geflossen sind, wird eingestellt. Eine übergeordnete Entscheidung verändert von heute auf morgen die eigenen Handlungsmöglichkeiten.

Der Schmerz solcher Erfahrungen lässt sich nicht einfach wegdenken. Interessant ist deshalb eine Forschungsreihe von Brett Ford und Kollegen zur Akzeptanz unangenehmer Gedanken und Gefühle.

In drei Untersuchungen wurden zunächst 1.003 Personen, anschließend 156 Personen in einem Laborexperiment und schließlich 222 Personen über einen längeren Zeitraum untersucht.

Menschen, die ihre eigenen unangenehmen Gedanken und Emotionen stärker akzeptierten, reagierten auf Belastungen durchschnittlich mit weniger negativen Emotionen. In der Längsschnittstudie hing dies wiederum mit einer günstigeren psychischen Anpassung sechs Monate später zusammen.

Ein weiterer Befund macht deutlich, warum das funktionieren könnte: In einer Tagebuchstudie mit 183 Erwachsenen berichteten Menschen mit einer stärker akzeptierenden Haltung von weniger negativen Emotionen im Alltag. Der Zusammenhang wurde teilweise dadurch erklärt, dass sie nach belastenden Ereignissen weniger grübelten. Gerade bei stärker wahrgenommenem Alltagsstress war dieser Zusammenhang ausgeprägter.

Für den Führungsalltag ist das ein interessanter Hinweis: Nicht jedes unangenehme Gefühl lässt sich vermeiden. Entscheidend könnte jedoch sein, wie lange wir gedanklich darum kreisen und wie viel Aufmerksamkeit dadurch gebunden bleibt.

Dabei sollte man die Ergebnisse nicht überinterpretieren. Die genannten Studien untersuchten überwiegend Erwachsene außerhalb konkreter Führungssituationen und häufig die Akzeptanz eigener Gedanken und Gefühle, nicht das widerspruchslose Akzeptieren äußerer Verhältnisse.

Sie belegen deshalb nicht, dass Führungskräfte durch radikale Akzeptanz automatisch bessere Entscheidungen treffen. Sie liefern jedoch gute Hinweise darauf, dass eine akzeptierende Haltung mit weniger Grübeln, geringerer negativer emotionaler Reaktivität und teilweise auch geringerer physiologischer Stressreaktivität verbunden sein kann.

Genau diese Differenzierung ist für Führung entscheidend.

Akzeptanz als Ausgangspunkt für Veränderung

Radikale Akzeptanz bedeutet nicht, eine ungerechte Organisationsstruktur unangetastet zu lassen. Sie bedeutet auch nicht, schlechte Entscheidungen nicht mehr anzusprechen oder Konflikten auszuweichen. Im Gegenteil: Manchmal führt gerade die klare Anerkennung der Realität zu konsequenterem Handeln.

Wenn ich akzeptiere, dass ein bestimmter Konflikt tatsächlich existiert, kann ich ihn bearbeiten. Wenn ich akzeptiere, dass ein Mitarbeitender meine Erwartungen dauerhaft nicht erfüllt, kann ich ein klares Gespräch führen. Wenn ich akzeptiere, dass ein Geschäftsmodell nicht mehr trägt, kann ich nach einem neuen suchen.

Solange ich darauf hoffe, dass sich eine unangenehme Realität irgendwie von selbst wieder auflöst, bleibt Veränderung häufig aus.

Radikale Akzeptanz ist deshalb nicht das Gegenteil von Veränderung. Sie kann ihr Ausgangspunkt sein.

Und sie kann trainiert werden.

Radikale Akzeptanz im Führungsalltag trainieren

Ein erster Schritt besteht darin, die eigenen inneren Widerstandssätze wahrzunehmen: „Das darf nicht passieren.“ „So kann man mit mir nicht umgehen.“ „Das müsste eigentlich ganz anders sein.“

Solche Gedanken sind menschlich. Entscheidend ist, ob sie eine vorübergehende Reaktion bleiben oder zu einer dauerhaften gedanklichen Schleife werden.

Hilfreich kann dann eine nüchterne Frage sein: Was davon kann ich beeinflussen und was ist für den Moment bereits Realität?

Ebenso lohnt es sich, hinter einer enttäuschten Erwartung das eigentliche Bedürfnis zu suchen. Hinter dem Ärger über ein gestrichenes Budget steckt möglicherweise weniger der konkrete Geldbetrag als das Bedürfnis nach Gestaltungsspielraum.

Wenn der ursprüngliche Weg versperrt ist, heißt das noch lange nicht, dass dieses Bedürfnis nicht auf andere Weise erfüllt werden kann.

Auch ein Perspektivwechsel kann helfen:

• Wie werde ich in fünf Jahren auf dieses Ereignis schauen?
• Was würde ich einem Kollegen raten, der sich in derselben Situation befindet?
• Und welche meiner bisherigen Erfahrungen zeigen mir, dass ich schon einmal mit einer Realität umgehen konnte, die ich mir ursprünglich anders gewünscht hatte?

Solche Fragen schaffen psychologischen Abstand. Und dieser Abstand kann neue Handlungsmöglichkeiten sichtbar machen.

Vielleicht liegt genau darin eine wichtige Führungskompetenz für Zeiten hoher Unsicherheit: sich nicht der Illusion hinzugeben, alles kontrollieren zu können, sondern darauf zu vertrauen, auch mit dem umgehen zu können, was sich nicht kontrollieren lässt.

Denn gute Führung zeigt sich nicht nur darin, gewünschte Ergebnisse herbeizuführen. Sie zeigt sich ebenso darin, auf unerwartete Entwicklungen angemessen reagieren zu können.

Führungskräfte, die Akzeptanz lernen, müssen deshalb nicht weniger ambitioniert, weniger kritisch oder weniger veränderungsbereit werden.

Im Gegenteil: Sie verschwenden weniger Energie auf den Kampf gegen bereits eingetretene Tatsachen und gewinnen dadurch mehr Kraft für das, was tatsächlich noch gestaltet werden kann.

Der nächste unerwartete Rückschlag wird kommen. Vielleicht eine Absage, eine Kürzung, ein Personalwechsel oder eine Entscheidung, die wir uns anders gewünscht hätten.

Wir können nicht immer bestimmen, was geschieht.

Aber wir können lernen, schneller zu erkennen, was ist und was jetzt möglich wird.

Manchmal hilft es, diese Fragen mit jemandem zu besprechen, der von außen auf die Situation schaut. Das Führungskräfte-Coaching unterstützt Sie dabei, nach einem Rückschlag wieder handlungsfähig zu werden. Im persönlichen 1:1 mit einem erfahrenen Coach betrachten Sie Ihre Lage und entwickeln neue Lösungen für Ihre Führungs- und Lebenssituation.